Imagine uma empresa de médio porte que, após anos de crescimento constante, passa a operar em múltiplos estados e depende de fornecedores internacionais para parte relevante de sua produção. O aumento de complexidade trazido por essa expansão raramente vem acompanhado de uma estrutura equivalente de gestão de riscos, e é exatamente nesse tipo de descompasso que Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, identifica um dos pontos mais frágeis da gestão financeira em empresas em crescimento.
Como a gestão de riscos deixou de ser uma função burocrática
A gestão de riscos, durante décadas, foi tratada por boa parte das empresas brasileiras como uma função quase burocrática, restrita ao cumprimento de exigências regulatórias mínimas ou à contratação de seguros específicos para operações consideradas mais sensíveis. Segundo Valdoir Slapak, esse modelo funcionava razoavelmente bem em ambientes de negócio mais estáveis, nos quais mudanças significativas de cenário ocorriam com menor frequência e podiam ser absorvidas sem grandes ajustes estruturais na forma como a empresa avaliava suas exposições.
Esse cenário mudou de forma acelerada nas últimas duas décadas, à medida que cadeias de fornecimento se tornaram mais longas e interdependentes, regulações passaram a mudar com maior frequência e a exposição a variações cambiais e macroeconômicas deixou de ser exclusividade de grandes corporações multinacionais. Empresas de médio porte, que antes operavam em ambientes relativamente previsíveis, passaram a conviver com níveis de complexidade antes restritos a organizações muito maiores, sem necessariamente contar com a mesma maturidade em processos de gestão de risco.
As diferentes categorias de risco e sua leitura fragmentada
Riscos financeiros, operacionais e regulatórios costumam ser tratados de forma isolada dentro das empresas, cada um sob responsabilidade de áreas distintas que raramente compartilham entre si uma visão integrada das exposições da organização. Riscos financeiros envolvem, entre outros fatores, exposição cambial, variação de taxas de juros e concentração excessiva de receita em poucos clientes, enquanto riscos operacionais dizem respeito a falhas em processos internos, dependência excessiva de fornecedores específicos ou vulnerabilidades em sistemas críticos para a operação. Essa fragmentação, como aponta Valdoir Slapak, costuma se agravar em empresas que cresceram rapidamente, já que estruturas de controle pensadas para um porte menor de operação nem sempre acompanham a mesma velocidade de expansão do negócio, deixando lacunas relevantes entre o que a empresa monitora formalmente e o conjunto real de exposições ao qual está sujeita.
Já os riscos regulatórios, segundo essa leitura, ganham peso crescente à medida que setores inteiros passam por mudanças normativas frequentes, exigindo que empresas monitorem constantemente alterações que podem impactar diretamente sua forma de operar. Tratar essas três categorias de forma compartimentada, sem uma leitura conjunta de como uma exposição pode amplificar outra, é um dos principais motivos pelos quais empresas são surpreendidas por crises que, isoladamente, parecem riscos administráveis.
Empresas reativas diante de empresas com gestão de risco madura
Organizações que ainda não estruturaram uma gestão de riscos integrada tendem a reagir a cada evento adverso de forma pontual, tratando cada crise como um caso isolado, sem conexão com exposições semelhantes que a empresa já havia enfrentado anteriormente. Esse padrão reativo consome tempo e recursos de forma desproporcional, já que decisões acabam sendo tomadas sob pressão, sem o benefício de um histórico estruturado de riscos que poderia orientar respostas mais rápidas e consistentes. Com o tempo, essa ausência de memória organizacional sobre riscos já enfrentados tende a gerar repetição de erros, já que lições relevantes de episódios anteriores raramente são sistematizadas de forma que possam orientar decisões futuras.
Empresas que desenvolvem gestão de riscos como processo contínuo, e não como resposta pontual a eventos específicos, conseguem antecipar boa parte dos desdobramentos negativos antes que eles se materializem de forma severa. Esse tipo de maturidade não elimina a ocorrência de eventos adversos, mas reduz significativamente o tempo de resposta e a intensidade do impacto, já que a organização passa a operar com cenários de contingência previamente mapeados, em vez de precisar construí-los durante a própria crise.
Como reforça Valdoir Slapak, a gestão de riscos madura não deve ser confundida com aversão a risco. Empresas que lidam bem com ambientes complexos não são necessariamente as mais conservadoras, mas aquelas capazes de identificar com clareza quais riscos vale a pena assumir e quais exigem proteção mais rigorosa, distribuindo recursos de forma proporcional à real exposição de cada frente do negócio, em vez de tratar todas as ameaças com o mesmo nível de cautela. Essa capacidade de calibrar respostas conforme a gravidade real de cada exposição, mais do que a quantidade de controles implementados, costuma ser o que diferencia empresas preparadas para operar em ambientes complexos daquelas que apenas acumulam processos sem ganho efetivo de proteção.
